Concluye 2024. El shock va quedando atrás. La perplejidad que dificultó en extremo la toma de decisiones pierde fuerza. Ahora ya conocemos lo nuevo. Irrumpió con la impronta de una blitzkrieg social, económica, cultural y tecnológica: velocidad, aceleración, contundencia. 2025 será muy diferente para los negocios y las marcas. Habrá que pasar de la reacción a la proacción.

Dado el éxito que, hasta aquí, tuvo esta estrategia conocida como “guerra relámpago”, es de prever que su ritmo se incremente. Es esperable que cueste dimensionar lo que ocurre mientras se lo está viviendo. El presente se resignifica al volverse pasado. Recién ahí, la perspectiva histórica permite apreciar con mayor claridad la magnitud de los acontecimientos.

Es tan disruptivo y abrupto lo que sucede que esta vez ese tiempo es un lujo peligroso. Estar en la escena, y a la vez poder mirarla, resulta siempre un ejercicio de enorme dificultad. Requiere de una visión panorámica e integral que eluda los sesgos, las subestimaciones o sobreestimaciones y los puntos ciegos. Actor y director, escritor y editor, conductor y productor, técnico y jugador. Está demostrado en múltiples disciplinas que el doble rol y la superposición de enfoques y ángulos es una tarea compleja y riesgosa.

Si se pretende actuar en sincronía con la época, será necesario correr ese riesgo. Y profundizar una habilidad que impone la tecnología en su carácter de vector central en la era contemporánea. Es algo que está en su esencia, que resulta inherente a su concepción, que les da forma a su fisonomía y a todo su ser. Se trata de poder pensar la velocidad.

Eso implica interpretar el vértigo, lo exponencial e, incluso, el caos. Decodificar las lógicas subterráneas de aquello que, en la superficie, luce incoherente y contradictorio. Saber que detrás de toda ilusión hay un mecanismo planificado, preciso y practicado que comienza con la capacidad de distraer la atención para llevarla lejos de la acción. Resuelto el primer paso, los magos pasan al hecho central: volver invisible lo visible.

El gran René Lavand, al desplegar su arte de la cartomagia, usaba una frase maravillosa para ilustrar este proceso que generaba aún más asombro en los espectadores: “No se puede hacer más lento”. De hecho, acunó un concepto contrafáctico: “lentidigitación”, para oponerse a la característica prestidigitación de los trucos de magia de cercanía. Con esta nominación definía un tipo de ilusión ejecutada tan lentamente que llevaba la imposibilidad a su máxima expresión.

Trabajando en el pensamiento de los escenarios posibles para el año próximo, debiéramos inspirarnos en el talento del gran maestro Lavand para lentificar lo que va demasiado rápido. No se trata aquí de hacerlo para estructurar el engaño, sino, a la inversa, de poder desarticularlo. Es decir, frenar lo más posible la vorágine de los acontecimientos para pensarlos mejor. Haciendo ese ejercicio, en W y Almatrends logramos organizar tres claves para el diseño de las estrategias de los negocios y sus marcas en 2025.

Adaptabilidad

El 22 de noviembre de 1859, el científico británico Charles Darwin publicaría la teoría de la selección natural y la evolución de las especies en su famoso libro El origen de las especies. Allí decía, entre muchas otras cosas, que “como de cada especie nacen muchos más individuos que los que pueden sobrevivir, y como, en consecuencia, hay una lucha por la vida, que se repite frecuentemente, se sigue que todo ser, si varía, por débilmente que sea, de algún modo provechoso para él bajo las complejas y a veces variables condiciones de la vida, tendrá mayor probabilidad de sobrevivir y, de ser así, será naturalmente seleccionado. Según el poderoso principio de la herencia, toda variedad seleccionada tenderá a propagar su nueva y modificada forma”. En el que sería una de sus conceptos más célebres, explicó que “no es el más fuerte de las especies el que sobrevive, tampoco es el más inteligente el que sobrevive. Es aquel que es más adaptable al cambio”.

El entorno para las empresas ha dado un giro tan brutal en cuestión de meses que la capacidad de adaptación, con todo lo que ello implica, será un factor crítico de cara a lo que viene. Especialmente, si consideramos que lo que hoy se visualiza es que el sentido de los hechos se agudice.

La historia siempre oscilante, volátil y pendular de la Argentina demuestra que en estos cambios de ciclo se produce un “barajar y dar de nuevo” que redefine ganadores y perdedores. Esta vez no tendría por qué ser diferente. Solo que ocurrirá más rápido.

Ahora que ya está claro el modelo, se requerirán decisiones de fondo, reorganizaciones, incorporación de nuevas habilidades. En definitiva, un nuevo mindset o enfoque mental. Y eso, además, no puede quedar en la teoría o en la alta dirección, sino que debe ser absorbido por los equipos de trabajo. Muchos de cuyos integrantes se formaron profesionalmente en un único tipo de reglas de juego que se aplicaron durante gran parte de los últimos 20 años. Este es “otro juego” muy diferente.

Ya lo dijo “el padre” de la gestión empresarial, Philip Kotler: “La cultura se come a la estrategia en el desayuno”.

Competitividad

Filosóficamente, el Estado se ha corrido de la escena microeconómica. Ese campo de acción depende ahora enteramente de lo que decidan y hagan los privados. De cada uno de ellos, acorde con las habilidades que logren desplegar, dependerá su supervivencia, su evolución y su éxito. Las enseñanzas de Darwin flotan en el ecosistema.

Si la economía crece entre 4% y 5% el año próximo, como prevé el consenso de los economistas, se supone que habrá un mercado más grande. El punto es que en el PBI hay algunos motores muy potentes, como el agro, la energía, la minería o la industria del conocimiento, que no necesariamente replican de manera lineal su potencia y capacidad para atraer inversiones en otros sectores, como, por ejemplo, la construcción, el consumo masivo o la producción industrial. Fueron los tres rubros más golpeados por la recesión en 2024. En 2025, al comparar contra este año, naturalmente crecerán. El interrogante es cuánto y quiénes.

Dada la política de apertura creciente de importaciones, es de prever, además, que haya “nuevos jugadores en la cancha”.

Dada la política de apertura creciente de importaciones, es de prever, además, que haya “nuevos jugadores en la cancha”. Los consumidores están, por su parte, sedientos de novedades. Habitaron en un entorno de creciente escasez y monotonía que no incentivaba la innovación durante muchos años. Ahora quieren ser sorprendidos, dejarse seducir por el tentador impacto de la novedad. Si esas sorpresas llegan con propuestas de precio que juzguen más razonables que las que tenían hasta ahora, el impacto se multiplicará.

Con lo cual un mercado que será más grande que el de este año no implica de modo directo que habrá más para todos, porque la torta se repartirá entre más comensales.

Vuelve a ocupar el centro de la escena un set de variables que quienes vivieron los años 90 conocen bien: alta competencia, pelea descarnada por el market share (participación de mercado), necesidad de inversión permanente, foco en la innovación, mirada global, propuestas de lanzamientos regulares, devoción por el marketing y la comunicación, impulso a la gestión de ventas, desarrollo de la capacidad de distribución. Todo eso ahora recargado con el poder de la transformación digital. Hablamos ahora de user experience (experiencia usuario) y de consumer centric (el consumidor en el centro) para seguir intentando hacer lo mismo que en aquel entonces, pero en el nuevo entorno híbrido –físico y digital a la vez–, omnicanal y multiplataforma: seducir, persuadir, convencer, vender, fidelizar.

Se trata de aquella búsqueda que Ernesto Savaglio, uno de los grandes publicistas argentinos, definió con la lucidez que lo caracterizaba, en 2009, cuando las redes sociales estaban muy lejos de ser lo que son hoy. Dijo: “Hay que generar un vínculo, una familia, un territorio, una comarca, una identificación, una cultura. El vínculo es un seguro de vida para las marcas”.

En el contexto ultracompetitivo hacia el que vamos, cada cual tendrá que desplegar esas enseñanzas del mejor modo posible.

Rentabilidad

Los escenarios de Ecolatina para 2025 prevén un 34% de inflación anual en la versión “optimista” (40% de probabilidad) y 63% en el “base” (50% de probabilidad). En el primer caso, se sale del cepo sin devaluación, y en el segundo, con una devaluación acotada y controlada. Sus colegas coinciden mayormente con estas hipótesis. En las dos posibilidades es un contexto que, en términos de la historia reciente, presenta una diferencia sustancial: la inflación distorsionará mucho menos la economía y la vida cotidiana que lo que lo hizo en 2022 (95% anual), 2023 (211% anual) e incluso en 2024 (se prevé 120% anual)

Siendo así, los consumidores tendrán un registro y una evaluación de los precios mucho más precisa. En la actual condición estoica que los caracteriza –prudencia, moderación, control, “todo no se puede”– es razonable imaginar un entorno competitivo mucho más desafiante.

Este año las empresas y sus marcas comprobaron que, bajo la nueva definición imperante “volvió el mercado”, ya no se trata de esperar a que te vengan a comprar, sino que ahora hay que salir a vender.

Si a ese cuadro se le agregan nuevos competidores que ingresarán portando el brillo de lo nuevo y la potencia de escalas productivas y comerciales de alcance global, lo que se verá aún más desafiado que este año es la rentabilidad.

Recordemos que “los barcos ya salieron”. Algunos empezaron a llegar, pero muchos otros todavía están navegando a velocidad crucero hacia el nuevo “1 a 1″ que capta la atención de un mundo que no es precisamente una fiesta.

Toda oportunidad nueva que aparezca será aprovechada. Hoy la Argentina volvió a estar en el mapa. Y tiene el atractivo de que lo que se puede vender, y ganar, son “dólares”.

Habrá que definir muy bien en qué segmento del mercado se quiere y se puede jugar, con qué estrategia de negocios, bajo qué identidad de marcas y realizando qué propuesta de valor.

En una sociedad de creciente fragmentación, donde unos piensan en Brasil y otros en comida, la capacidad de realizar una segmentación precisa que organice el portafolio de marcas y productos será clave para tener negocios sustentables con márgenes de ganancia que tienden a ser menores en pesos, aunque podrían ser mayores en dólares.

Pasar de 200% a 30 o 40% de inflación anual es como pasar de jugar al tenis al paddle, o del fútbol 11 al fútbol 5. En la teoría son juegos parecidos. En la práctica, muy diferentes. Quienes dominan uno pueden no tener las mismas capacidades en el otro. No son incompatibles, se puede jugar a los dos y ser exitoso en ambos. Lo que no se puede es aplicar las mismas estrategias y tácticas en ambos.

El año 2025 tendrá su fisonomía propia. Tendrá puntos de conexión con 2024, sí, pero “será otro juego”.

​ Concluye 2024. El shock va quedando atrás. La perplejidad que dificultó en extremo la toma de decisiones pierde fuerza. Ahora ya conocemos lo nuevo. Irrumpió con la impronta de una blitzkrieg social, económica, cultural y tecnológica: velocidad, aceleración, contundencia. 2025 será muy diferente para los negocios y las marcas. Habrá que pasar de la reacción a la proacción.Dado el éxito que, hasta aquí, tuvo esta estrategia conocida como “guerra relámpago”, es de prever que su ritmo se incremente. Es esperable que cueste dimensionar lo que ocurre mientras se lo está viviendo. El presente se resignifica al volverse pasado. Recién ahí, la perspectiva histórica permite apreciar con mayor claridad la magnitud de los acontecimientos.Es tan disruptivo y abrupto lo que sucede que esta vez ese tiempo es un lujo peligroso. Estar en la escena, y a la vez poder mirarla, resulta siempre un ejercicio de enorme dificultad. Requiere de una visión panorámica e integral que eluda los sesgos, las subestimaciones o sobreestimaciones y los puntos ciegos. Actor y director, escritor y editor, conductor y productor, técnico y jugador. Está demostrado en múltiples disciplinas que el doble rol y la superposición de enfoques y ángulos es una tarea compleja y riesgosa.Si se pretende actuar en sincronía con la época, será necesario correr ese riesgo. Y profundizar una habilidad que impone la tecnología en su carácter de vector central en la era contemporánea. Es algo que está en su esencia, que resulta inherente a su concepción, que les da forma a su fisonomía y a todo su ser. Se trata de poder pensar la velocidad.Eso implica interpretar el vértigo, lo exponencial e, incluso, el caos. Decodificar las lógicas subterráneas de aquello que, en la superficie, luce incoherente y contradictorio. Saber que detrás de toda ilusión hay un mecanismo planificado, preciso y practicado que comienza con la capacidad de distraer la atención para llevarla lejos de la acción. Resuelto el primer paso, los magos pasan al hecho central: volver invisible lo visible.El gran René Lavand, al desplegar su arte de la cartomagia, usaba una frase maravillosa para ilustrar este proceso que generaba aún más asombro en los espectadores: “No se puede hacer más lento”. De hecho, acunó un concepto contrafáctico: “lentidigitación”, para oponerse a la característica prestidigitación de los trucos de magia de cercanía. Con esta nominación definía un tipo de ilusión ejecutada tan lentamente que llevaba la imposibilidad a su máxima expresión.Trabajando en el pensamiento de los escenarios posibles para el año próximo, debiéramos inspirarnos en el talento del gran maestro Lavand para lentificar lo que va demasiado rápido. No se trata aquí de hacerlo para estructurar el engaño, sino, a la inversa, de poder desarticularlo. Es decir, frenar lo más posible la vorágine de los acontecimientos para pensarlos mejor. Haciendo ese ejercicio, en W y Almatrends logramos organizar tres claves para el diseño de las estrategias de los negocios y sus marcas en 2025.AdaptabilidadEl 22 de noviembre de 1859, el científico británico Charles Darwin publicaría la teoría de la selección natural y la evolución de las especies en su famoso libro El origen de las especies. Allí decía, entre muchas otras cosas, que “como de cada especie nacen muchos más individuos que los que pueden sobrevivir, y como, en consecuencia, hay una lucha por la vida, que se repite frecuentemente, se sigue que todo ser, si varía, por débilmente que sea, de algún modo provechoso para él bajo las complejas y a veces variables condiciones de la vida, tendrá mayor probabilidad de sobrevivir y, de ser así, será naturalmente seleccionado. Según el poderoso principio de la herencia, toda variedad seleccionada tenderá a propagar su nueva y modificada forma”. En el que sería una de sus conceptos más célebres, explicó que “no es el más fuerte de las especies el que sobrevive, tampoco es el más inteligente el que sobrevive. Es aquel que es más adaptable al cambio”.El entorno para las empresas ha dado un giro tan brutal en cuestión de meses que la capacidad de adaptación, con todo lo que ello implica, será un factor crítico de cara a lo que viene. Especialmente, si consideramos que lo que hoy se visualiza es que el sentido de los hechos se agudice.La historia siempre oscilante, volátil y pendular de la Argentina demuestra que en estos cambios de ciclo se produce un “barajar y dar de nuevo” que redefine ganadores y perdedores. Esta vez no tendría por qué ser diferente. Solo que ocurrirá más rápido.Ahora que ya está claro el modelo, se requerirán decisiones de fondo, reorganizaciones, incorporación de nuevas habilidades. En definitiva, un nuevo mindset o enfoque mental. Y eso, además, no puede quedar en la teoría o en la alta dirección, sino que debe ser absorbido por los equipos de trabajo. Muchos de cuyos integrantes se formaron profesionalmente en un único tipo de reglas de juego que se aplicaron durante gran parte de los últimos 20 años. Este es “otro juego” muy diferente.Ya lo dijo “el padre” de la gestión empresarial, Philip Kotler: “La cultura se come a la estrategia en el desayuno”.CompetitividadFilosóficamente, el Estado se ha corrido de la escena microeconómica. Ese campo de acción depende ahora enteramente de lo que decidan y hagan los privados. De cada uno de ellos, acorde con las habilidades que logren desplegar, dependerá su supervivencia, su evolución y su éxito. Las enseñanzas de Darwin flotan en el ecosistema.Si la economía crece entre 4% y 5% el año próximo, como prevé el consenso de los economistas, se supone que habrá un mercado más grande. El punto es que en el PBI hay algunos motores muy potentes, como el agro, la energía, la minería o la industria del conocimiento, que no necesariamente replican de manera lineal su potencia y capacidad para atraer inversiones en otros sectores, como, por ejemplo, la construcción, el consumo masivo o la producción industrial. Fueron los tres rubros más golpeados por la recesión en 2024. En 2025, al comparar contra este año, naturalmente crecerán. El interrogante es cuánto y quiénes.Dada la política de apertura creciente de importaciones, es de prever, además, que haya “nuevos jugadores en la cancha”.Dada la política de apertura creciente de importaciones, es de prever, además, que haya “nuevos jugadores en la cancha”. Los consumidores están, por su parte, sedientos de novedades. Habitaron en un entorno de creciente escasez y monotonía que no incentivaba la innovación durante muchos años. Ahora quieren ser sorprendidos, dejarse seducir por el tentador impacto de la novedad. Si esas sorpresas llegan con propuestas de precio que juzguen más razonables que las que tenían hasta ahora, el impacto se multiplicará.Con lo cual un mercado que será más grande que el de este año no implica de modo directo que habrá más para todos, porque la torta se repartirá entre más comensales.Vuelve a ocupar el centro de la escena un set de variables que quienes vivieron los años 90 conocen bien: alta competencia, pelea descarnada por el market share (participación de mercado), necesidad de inversión permanente, foco en la innovación, mirada global, propuestas de lanzamientos regulares, devoción por el marketing y la comunicación, impulso a la gestión de ventas, desarrollo de la capacidad de distribución. Todo eso ahora recargado con el poder de la transformación digital. Hablamos ahora de user experience (experiencia usuario) y de consumer centric (el consumidor en el centro) para seguir intentando hacer lo mismo que en aquel entonces, pero en el nuevo entorno híbrido –físico y digital a la vez–, omnicanal y multiplataforma: seducir, persuadir, convencer, vender, fidelizar.Se trata de aquella búsqueda que Ernesto Savaglio, uno de los grandes publicistas argentinos, definió con la lucidez que lo caracterizaba, en 2009, cuando las redes sociales estaban muy lejos de ser lo que son hoy. Dijo: “Hay que generar un vínculo, una familia, un territorio, una comarca, una identificación, una cultura. El vínculo es un seguro de vida para las marcas”.En el contexto ultracompetitivo hacia el que vamos, cada cual tendrá que desplegar esas enseñanzas del mejor modo posible.RentabilidadLos escenarios de Ecolatina para 2025 prevén un 34% de inflación anual en la versión “optimista” (40% de probabilidad) y 63% en el “base” (50% de probabilidad). En el primer caso, se sale del cepo sin devaluación, y en el segundo, con una devaluación acotada y controlada. Sus colegas coinciden mayormente con estas hipótesis. En las dos posibilidades es un contexto que, en términos de la historia reciente, presenta una diferencia sustancial: la inflación distorsionará mucho menos la economía y la vida cotidiana que lo que lo hizo en 2022 (95% anual), 2023 (211% anual) e incluso en 2024 (se prevé 120% anual)Siendo así, los consumidores tendrán un registro y una evaluación de los precios mucho más precisa. En la actual condición estoica que los caracteriza –prudencia, moderación, control, “todo no se puede”– es razonable imaginar un entorno competitivo mucho más desafiante.Este año las empresas y sus marcas comprobaron que, bajo la nueva definición imperante “volvió el mercado”, ya no se trata de esperar a que te vengan a comprar, sino que ahora hay que salir a vender.Si a ese cuadro se le agregan nuevos competidores que ingresarán portando el brillo de lo nuevo y la potencia de escalas productivas y comerciales de alcance global, lo que se verá aún más desafiado que este año es la rentabilidad.Recordemos que “los barcos ya salieron”. Algunos empezaron a llegar, pero muchos otros todavía están navegando a velocidad crucero hacia el nuevo “1 a 1″ que capta la atención de un mundo que no es precisamente una fiesta.Toda oportunidad nueva que aparezca será aprovechada. Hoy la Argentina volvió a estar en el mapa. Y tiene el atractivo de que lo que se puede vender, y ganar, son “dólares”.Habrá que definir muy bien en qué segmento del mercado se quiere y se puede jugar, con qué estrategia de negocios, bajo qué identidad de marcas y realizando qué propuesta de valor.En una sociedad de creciente fragmentación, donde unos piensan en Brasil y otros en comida, la capacidad de realizar una segmentación precisa que organice el portafolio de marcas y productos será clave para tener negocios sustentables con márgenes de ganancia que tienden a ser menores en pesos, aunque podrían ser mayores en dólares.Pasar de 200% a 30 o 40% de inflación anual es como pasar de jugar al tenis al paddle, o del fútbol 11 al fútbol 5. En la teoría son juegos parecidos. En la práctica, muy diferentes. Quienes dominan uno pueden no tener las mismas capacidades en el otro. No son incompatibles, se puede jugar a los dos y ser exitoso en ambos. Lo que no se puede es aplicar las mismas estrategias y tácticas en ambos.El año 2025 tendrá su fisonomía propia. Tendrá puntos de conexión con 2024, sí, pero “será otro juego”.  Economía